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“El arte de la guerra”, escrito hace más de dos mil años atribuido a Sun Tzu, es un libro que contiene enseñanzas de Estrategia Militar. Retomando la entrada anterior, analizaremos las 3 ideas fundamentales restantes contenidas en él, referencia obligada para ejecutivos por su aplicación en las estrategias organizacionales.


 

3. Sun tzu dice: “aquellos que son aptos en el arte de la guerra atraen al enemigo al campo de batalla y no se dejan intimidar por él”.

No presiones al enemigo hasta acorralarlo. Cuando las bestias salvajes están acorraladas luchan con desesperación, “¡por supuesto que esto es cierto en los hombres! si saben que no tienen opción se batirán sin miedo hasta la muerte”

 
La reflexión anterior tiene una aplicación muy extensa en un contexto organizacional, esta reflexión tiene que ver con dos palabras sumamente poderosas: logro y mejora continua.
Por lo tanto, es vital poder fijar las reglas en la contienda por el logro de tus objetivos, llevar a las empresas competidoras al terreno donde esté a tu favor el desarrollo de la batalla. La pregunta común entre muchos será inevitablemente: “¿podré lograrlo?, mis competidores son mucho más grandes y cuentan considerablemente con más recursos que yo o nosotros”.

 

La respuesta es sí, no será fácil, pero tampoco es imposible. La respuesta la encontrarás en el autoconocimiento y en el conocimiento de los elementos de fortaleza y debilidad de tus competidores, así podrás establecer la estrategia para lograrlo sin importar tamaño o recursos. Recuerda que David pudo vencer a Goliat; no hay enemigo invencible si verdaderamente te das a la tarea de conocerle, al conocer sus debilidades, podrás utilizar “El Ataque como tu mejor Defensa”

 
Ten en cuenta que la mayoría de las personas podrán experimentan cierto grado de desconfianza o preocupación al saber que otros conocen sus debilidades y que por ahí es donde están perdiendo terreno, y puede ser que lo manifiesten con una falsa y exagerada postura de despreocupación, lo cual es significativo si estás atento a sus reacciones. Ten en cuenta que “luchar y conquistar en todas las batallas no es la victoria suprema; ésta consiste en destruir la resistencia del enemigo sin pelear”, por lo tanto “la mejor actuación de un general es la de frustrar los planes del enemigo”.


4. Sun Tzu dice: “el arte de la guerra está basado en cinco factores: el clima, el terreno, el comandante, la organización y la influencia moral”.

 
Invariablemente debemos tomar en cuenta los cinco factores al tratar de determinar las condiciones existentes en el campo de batalla.

 
-El clima: piensa en la noche y el día, el frío y el calor, los tiempos y estaciones. También la compresión del momento por el cual atraviesas y el que está atravesando tu competencia, así como el impacto que causa éste, tanto al interior como al exterior. De ahí que resulta importante la observación constante; el exceso de confianza puede ser un elemento en tu contra.

-El terreno: evoca las distancias: el espacio abierto y los angostos, las oportunidades de éxito o fracaso. Por supuesto que en el entorno organizacional abarca el cómo llegas al mercado al que deseas llegar, en caso de contar con espacios físicos disponibles para su atención, qué tan accesibles son y qué ubicación y accesibilidad tienen.

-El comandante: representa al liderazgo, las competencias y habilidades que lo fortalecen, menciono algunas características destacadas en el mundo organizacional:

-Iniciativa: hago mención a la tarea de establecer y compartir una visión congruente y clara, así como demostrar pasión por lograrla, si el líder guarda equilibrio entre el sus objetivos y el cuidado y beneficios que puede obtener su personal seguramente obtendrá el compromiso de muchas personas que se sumen a su causa.

-Priorizar: establecer preferencia por lo que agrega valor o te acerca a tus propósitos y dejar pasar aquello que sólo es un distractor.
Firmeza: si el objetivo que persigues es lícito, está alejado de beneficios que son egoístas o del servilismo; el mostrar convicción y ahínco por lograrlos y avanzar un poco cada día te permitirá estar cada vez más cerca.

-Integración: la suma del talento de los integrantes de su equipo u organización seguramente te permitirá alcanzar más rápido los objetivos, piensa en la forma en la que es más eficiente comunicarse con ellos en lo particular para despertar interés sobre la visión, en qué circunstancia se encuentran en lo particular para encontrar los elementos que incentiven su participación a fin de que perciban los beneficios de su contribución y generen sentido de pertenencia, arraigando estos principios hasta lograr un procesos de mejora continua y por supuesto pasión por el cambio.
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-La organización: se debe entender la conducción del ejército con sus correspondientes subdivisiones, rangos entre oficiales, las provisiones para sus integrantes y el control del gasto militar. Razones similares se observan a nivel organizacional, debes realizar un análisis y determinar si estás estas contemplando todas las tareas a realizar para lograr tus objetivos, si están en el orden correcto y las personas que lo hacen saben que tienen que hacerlo, cómo lo están haciendo, y si están capacitadas para lograrlo.

-Influencia Moral: Es la congruencia que exista en las políticas, reglas, valores y en general el comportamiento solicitado por los líderes hacia su ejército. Debemos tomar en cuenta que las personas en general somos influenciadas por el ejemplo que recibimos por parte de las figuras de autoridad.


5. Sun Tzu dice: “El general que no busca la gloria personal cuando avanza, ni se preocupa por evitar el castigo cuando retrocede, sino que su único propósito es proteger a la población y promover las mejores causas de su soberano, es la joya preciosa del estado… pocos se encuentran de este temple”.

Definitivamente se debe considerar al liderazgo como parte fundamental de en cualquier tipo de ámbito, al buscar incansablemente el logro de tus objetivos guardando un equilibrio entre tus propósitos y los motivadores de la gente que te acompañará en el camino, ellos deben comprender desde un inicio que ganarán en las batallas que pelearán juntos, confía en ellos, en sus capacidades, delega, crea confianza, forma equipos sólidos de acuerdo a las enseñanzas de Sun Tzu ganarás como general las batallas y la guerra aquel general:

  • -Que sepa cuándo luchar y cuándo no , hay batallas que no vale la pena pelear
  • -Que sepa cómo manejar la presión en todos los niveles
  • -Cuyo ejercito esté animado
  • -Que estando preparado
  • -Que no sufra interferencia alguna de parte de su soberano

 

Desarrollar una estrategia para alcanzar objetivos significativos requiere de tiempo, lo bueno no siempre es fácil y lo fácil no siempre es bueno.

 
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Al escuchar el término estrategia parecería que nos referimos a un concepto algo aburrido, que es aplicable sólo para algunas personas dentro de las organizaciones o incluso que es algo complejo que está fuera del alcance de la mayoría de las personas; sin embargo todos ya sea siguiendo una metodología o incluso de forma intuitiva hacemos estrategias, el presente artículo tiene como propósito destacar algunos puntos que considero necesarios para el trabajo de realizar una estrategia, tomo como referencia conceptos contenidos en uno de mis libros preferidos, El arte de la Guerra, escrito hace más de dos mil años atribuido a Sun Tzu, es un libro que contiene enseñanzas de Estrategia Militar y que actualmente es una referencia obligada para ejecutivos por su aplicación en las estrategias organizacionales.

¿Qué es estrategia? por su definición, entendemos que estrategia deriva del latín stratos (ejército) y agein (conductor o guía). Por lo tanto, el significado primario es el arte de dirigir las operaciones militares. A continuación ideas fundamentales del arte de la guerra:


1. Sun Tzu dice: “si quieres ganar 100 batallas de 100, conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo”.

En mi experiencia como consultor y coach, encuentro una destacada recurrencia hacia la falta de conocimiento de las fuerzas externas que pueden afectar el rumbo de nuestros planes, incluso la falta de autoconocimiento o falta de planeación en donde el entusiasmo, el optimismo o una racha afortunada, parecen ser la base para que las personas en lo individual o a nivel organizacional se olviden de planear. Siempre es bueno recordarnos algunas preguntas altamente útiles para revisar reforzar nuestra planeación:

    ¿Qué quiero?

 

    Es descubrir el o los objetivos de cada persona o de cada organización. La razón fundamental que da sentido a su existencia. Revisar continuamente la validez de este planteamiento es fundamental para tomar decisiones y descubrir en una comparativa de frente a lo que estoy haciendo para lograrlo y así poder discernir si estamos en el camino correcto.

 

    ¿Tengo el suficiente conocimiento de mis fortalezas y debilidades, así como de las oportunidades y amenazas a las que me puedo enfrentar?

 

    Lo más recomendable es hacer un detallado análisis FODA o DAFO para tener un panorama integral nuestra realidad y la del entorno, y así realizar una planeación que verdaderamente nos acerque al logro de nuestros objetivos. El observar aisladamente sólo las fortalezas, ya sea en lo individual o a nivel organizacional, nos dará sólo una visión parcial, que pudiera convertirse en un planteamiento de acciones optimista que no considera riesgos, el llegar a este punto, en algún momento nos enfrentará a situaciones que no hemos previsto y, en el momento en el que deseamos resolverlas, será a través de un gran costo financiero y desgaste emocional. El darle un mayor peso a las debilidades analizadas, genera una perspectiva pesimista y en muchas personas genera una idea primaria de abandonar los planes, mi recomendación en lo general es observar a estas debilidades como una oportunidad de mejorar en los aspectos que han detectado en esta categoría y por supuesto hacerlo priorizando a través de los criterios de impacto y tiempo.

La práctica de revisar detallada y objetivamente las amenazas y oportunidades a las cuales nos podemos enfrentar es vital en un mundo de constantes cambios, los cuales nos exigen resiliencia y un alto grado de adaptabilidad al cambio. El no hacerlo por falta de tiempo, considerar que no es importante o pensar que es una pérdida de tiempo, son elementos que pueden generar contratiempos, la causa de cierre de una organización o el abandono de un objetivo.


2. Sun Tzu dice: “evita lo que es fuerte, ataca lo que es débil”.

Si te has dado la oportunidad de hacer un exhaustivo análisis de tus oportunidades y amenazas, te felicito. El enfoque correcto nos lo da Sun Tzu; evita desgastarte inútilmente.

En una ocasión platicando con una persona, me decía muy entusiasmada que quería establecer como empresa una tienda de conveniencia. Por supuesto que lo felicité, y en automático le pregunté por el lugar en el que estaría su empresa. Dándome referencia una zona donde existen al menos 3 negocios similares por manzana, continué con la plática. ¿Has pensado en cuantas empresas similares a la tuya existen en la zona que elegiste?, ¿qué puede motivar en una persona tomar la decisión de elegir entre tu negocio y los que están a tu alrededor?, pregunté. Sin él saberlo, le estaba preguntando por la idea general de establecer la ventaja competitiva que su negocio tendría y de qué forma agregaría valor y daría satisfacción a las necesidades de sus posibles clientes.

Lo que se presentó como una charla informal, lo he encontrado en repetidas ocasiones, tanto a nivel organizacional, como a nivel individual. El que consideremos que somos buenos para algo o que tengas mucha experiencia, no necesariamente nos acerca al éxito; el que tengas un producto o servicio extraordinario tampoco garantizan el éxito. Lo que nos acerca al éxito es una mezcla de factores dentro de los cuales debes considerar ¿qué te está haciendo único? Por supuesto que es válido ofrecer productos o servicios similares a otras opciones, pero lo que va a generar más oportunidad es satisfaciendo en tus clientes algo que nadie más está haciendo.

¿Cuáles son las debilidades de tu competencia? En el ejemplo que cito, Juan me refería que el trabajo arduo sería la diferencia. Por supuesto que para conseguir logros significativos se requiere de trabajo y esfuerzo, pero acompañado de una estrategia adecuada, de una visión bien definida y de objetivos establecidos y alcanzables que sustenten tu estrategia.

Por el momento no quiero profundizar más sobre el tema, ya que en las próximas entradas conoceremos las tres ideas restantes fundamentales en este libro.

 

El reto de retener al talento

Por Maricela González
ejecutivos

El talento en las organizaciones se ha convertido en el centro de atención de las estrategias de Recursos Humanos. Continuamente se busca la innovación en las formas y herramientas para identificarlo, atraerlo, evaluarlo y desarrollarlo.

Hoy existe una mayor conciencia (o al menos, como consultores de Recursos Humanos, nos esforzamos en promoverla) respecto a lo importante que es invertir en estrategias de talento; tan importante como invertir en plataformas tecnológicas, en maquinaria de vanguardia, en campañas de publicidad o en cualquier gasto que signifique estar a la altura del mercado y llevar ventaja en la continua y mordaz competencia por la preferencia del cliente. Hoy, el mensaje clave que versa “la gente es lo que mueve a las organizaciones” se ha posicionado ya en la mente de altos ejecutivos y directivos tomadores de decisiones.

Cualquier Director de Recursos Humanos conoce (o debe conocer) el camino teórico para administrar el talento. Aunque existen diferentes modelos de Talent Management, todos tienen que ver con: tener una estrategia clara de negocio y reflejarla en las estructuras organizacionales, identificar posiciones clave que aseguran la continuidad operativa, determinar un modelo de competencias y medirlas a través de una herramienta de evaluación, establecer planes de carrera y sucesión, etc.ç

Aun con esquema completo y maduro de gestión del talento, el verdadero reto consiste en retener al talento. ¿Cómo conservar dentro de la organización a estos colaboradores “súper estrellas” que nos ha costado tanto encontrar y desarrollar?

Si bien una correcta y organizada estrategia de compensaciones y beneficios es característica de cualquier organización sana, la estrategia de incrementar sueldos o superar las ofertas de la competencia cuando un colaborador clave considera opciones fuera de la organización acaba por ser una opción no solo cara, sino hasta contraproducente.
Con sus justas excepciones, en mi experiencia, el llamado “billetazo” en el argot de Recursos Humanos tiene más consecuencias que beneficios, ya que el colaborador que logramos retener:

• Entenderá que la “amenaza de salida” es la vía rápida para ser reconocido
• Comenzará un efecto de radio pasillo entre los demás colaboradores
• (y lo peor de todo) Repetirá la conducta en el mediano plazo para lograr un segundo incremento, bono o algún otro tipo de beneficio económico

La recomendación no es dejar que la competencia nos robe al talento clave, es simplemente tomar una actitud más proactiva y estratégica respecto a la retención del talento. Aquí algunas opciones que vale la pena probar:

Resonancia Cultural
Consiste en llevar la identidad organizacional más allá de la difusión de la misión, visión y valores organizacionales. Se trata de lograr una congruencia entre la cultura de la empresa y el estilo de trabajo de los colaboradores, tanto como si tuvieran “personalidades afines”. Esto significa que la organización debe definir cual es su “sello distintivo” y asegurarse que toda estrategia o iniciativa cuente con dicho sello. El trabajo proactivo comienza desde el reclutamiento, pero debe filtrarse en el enfoque de la capacitación y comunicación interna. El talento que se siente “emocionalmente involucrado” con la organización, piensa dos veces antes de buscar otras opciones laborales.

Apertura
Muchas organizaciones confunden la confidencialidad con el opacidad. La falta de claridad respecto las decisiones de personal (por ejemplo, promociones, despidos, incrementos o vacantes a las que se puede o no aplicar internamente), infieren directamente en la percepción los colaboradores sobre su futuro dentro del negocio, creando un ambiente de incertidumbre y desconfianza. El trabajo proactivo está en la retroalimentación que dan los líderes a sus equipos sobre su desempeño y el tiempo que dedican a diseñar y dar seguimiento a sus planes de carrera. El talento que conoce su posible futuro dentro de la organización, reconoce también la inversión que el negocio hace en su desarrollo y se motiva a aprovecharlo al máximo en el corto y largo plazo.

Enfoque Generacional
Toda empresa cuenta con una mezcla de generaciones en su organigrama. Hoy, la edad de los colaboradores no es un factor determinante del nivel de puesto que se puede ocupar, sin embargo si puede marcar preferencias o estilos claros respecto a su relación con la autoridad, la tecnología, la diversidad o la adaptabilidad al cambio. El trabajo proactivo de retención reside en el conocimiento de estas diferencias generacionales, diseñando estrategias personalizadas (en un contexto equitativo) para planes de carrera, incentivos y beneficios, horarios, oportunidades de movilidad o proyectos en los que se involucra a los colaboradores. El talento que percibe que sus condiciones de trabajo se acomodan a sus intereses y estilo de vida, buscará hacer carrera dentro la organización.

Transformación
En un mundo de constante cambio e innovación, promover el movimiento interno del talento funciona también para mantenerlo “enganchado” con la organización. En principio debemos considerar que el desarrollo del talento no solo es vertical, sino también horizontal; pero este desarrollo puede ir más allá de movimientos laterales de puesto. El trabajo proactivo consiste abrir a los colaboradores nuevas oportunidades para expandir sus conocimientos y experiencia dentro de la organización; esto puede traducirse en asignación de proyectos especiales o participación en comités multidisciplinarios de talento clave encargados de proponer soluciones innovadoras a los retos de la organización. El talento que reconoce el impacto de sus ideas, experiencias y propuestas en los objetivos de la organización, se compromete con su transformación, como si fuera la propia.

Finalmente, creo que es responsabilidad (hasta me atrevería a decir misión) de los profesionista de Recursos Humanos la tarea de sensibilizar a los altos mandos sobre la naturaleza del talento, que es como un diamante: si bien se puede comprar a un alto precio en el mercado, la mejor opción siempre será encontrarlo “en bruto” para formarlo y amoldarlo a la cultura de la organización, lo cual no es cuestión de suerte, si no de un acuerdo mutuo de crecimiento. Es cuestión de compromiso.

 
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No es coincidencia que en la antigua Grecia, el “Talentum” se utilizara como herramienta de medición para el dinero y que, de la misma manera, en esta época abrumada por el capitalismo, en donde se monetiza todo, el talento sea sinónimo de dinero.

Actualmente el talento es definido en por la RAE (Real Academia de la Lengua Española) como el conjunto de factores personales que facilitan que una persona realice ciertas actividades. Esto lleva a pensar que hay personas que son mejores que otras para hacer ciertas actividades.

Sin importar la época, las personas talentosas se han destacado dentro de su área de dominio por perdurar. Un buen ejemplo de ello es el Pélida Aquiles, que peleó como campeón frente a otro talentoso guerrero, el príncipe de Ilion, Héctor, y lo venció en batalla.

Gestionar el talento implica muchas ventajas para las organizaciones además de las obvias. Los colaboradores que son valorados y respetados en una era de adelgazamiento de estructuras y de poca seguridad de empleo, usualmente mantienen un buen estado de ánimo y una gran motivación ante la incertidumbre y el estrés derivado de la batalla por el capital (Daft, 2008 citado en Salazar, 2009). Se puede pensar de la siguiente forma: la gestión del talento es un mecanismo de generación de plusvalía, si el proceso se enfoca en el desarrollo del talento para la organización.

En este mundo de competencia rampante, acelerada y burda, en donde el cambio es una ley autoimpuesta; encontrar, mantener y desarrollar a estas personas talentosas en las organizaciones se vuelve de vital importancia para que las empresas no perezcan en la batalla. Chiavenato (citado en Salazar, 2009) menciona que la principal ventaja competitiva de las empresas, se deriva de las personas que trabajan en ellas. Una vez entendida la importancia de las personas talentosas en las organizaciones, surge una nueva pregunta: ¿cómo gestionar el talento?

A continuación presentaré un modelo o metodología que puede dar luz a la anterior pregunta, sin embargo, la teoría enfrenta obstáculos en la práctica, ya que la aplicabilidad del modelo depende de la madurez de la empresa, los recursos, la formalidad, la organización y sobre todo, el énfasis que se le dé al desarrollo humano.

Los componentes del modelo son los siguientes:

• Planes de carrera
• Desempeño y potencial
• Gestión del aprendizaje
• Planes de sucesión
• Compensación y beneficios
• Planeación de recursos humanos

Entendiendo nuestra necesidad cognitiva de separar todo para entenderlo, los anteriores componentes representan un esfuerzo combinado para gestionar el talento dentro de la organización y no deberán verse como esfuerzos separados.

En la milicia, para subir de un rango a otro se necesita tener cierta experiencia, conocimientos y habilidades. Comparable a la disciplina militar, así en las organizaciones también deberá existir una línea de crecimiento a través del organigrama, no siempre de manera ascendente, sino también lateral; los planes de carrera implican procesos de identificación del talento, no solo en el sentido de quiénes son, sino cómo se define a una persona talentosa dentro de la organización y para qué tiene talento.

Para definir el talento de la organización se pueden utilizar diferentes herramientas: evaluación del desempeño, evaluación de potencial, assessment center e historial de desempeño; estas herramientas ayudan en la identificación de las personas talentosas. Para saber cuál es el talento de una persona, se necesitará una autorreflexión enfocada en las competencias e historia de la persona, complementada con evaluaciones psicométricas y otras metodologías especializadas en el estudio de la personalidad.

Salazar menciona que si los interesados en alcanzar los objetivos organizacionales no se conocen a profundidad, así como las expectativas de su equipo a cargo, no podrán gestionar a los talentos y afinar dichos objetivos estratégicos con los de cada colaborador. Lo anterior lleva a la siguiente inferencia:

Para poder desarrollar los talentos de los colaboradores dentro de las organizaciones, se necesita personalizar el desarrollo los mismos, pero… ¿están dispuestas las empresas a invertir y desarrollar a en sus colaboradores?

Si bien los planes de carrera son elegidos por los colaboradores como una ruta de crecimiento de la organización para cubrir posiciones de más responsabilidad y éstos ya están definidos, la gestión del aprendizaje requerirá de un plan personalizado para desarrollar los talentos y cerrar las brechas entre las competencias del colaborador y las competencias del siguiente puesto en dicho plan de carrera. Mi sugerencia en este proceso es: enfocar los esfuerzos en hacer experto a alguien en lo que ya es bueno, en lugar de hacer mediocre a alguien que es malo en algo. ¿Se imagina usted si Dalí hubiera desarrollado su talento en la contabilidad en lugar de la pintura por “ser su área de oportunidad”?

Por otro lado, los planes de sucesión responden a un lógica diferente, donde el colaborador a ocupar un puesto es definido por la persona que dejará libre la vacante. Este proceso es inverso a los planes de carrera; se seleccionan colaboradores con el talento necesario para cubrir la vacante y, dependiendo del tiempo que se disponga, se realiza un plan de desarrollo individual para cerrar las brechas entre los candidatos y el puesto. El colaborador que sucederá a la persona que va de salida en la organización, será aquel que cumpla con los requisitos del puesto, es decir, que se acerque más al perfil ideal del puesto al que va a suceder.

Los anteriores procesos deberán estar “amarrados” por un programa de compensaciones. Ya se hizo énfasis en invertir en el talento de la organización y sus ventajas, por lo que en la identificación de los talentos clave dentro de la organización, se deberá compensar a aquellos cuyos perfiles se acerquen más al ideal el términos de Desempeño y potencial.

Nada de lo anterior serviría si no está acompañado de un contexto que fomente el talento en lugar de la antigüedad, el nepotismo y el favoritismo. Una estrategia de Recursos Humanos, o mejor dicho, una estrategia de Gestión del Talento, deberá facilitar los procesos dentro de la organización para que:

1. Los colaboradores puedan escalar hacia puestos superiores en la organización
2. Se tenga una cultura de desempeño y se valore más el potencial y el talento en lugar de la antigüedad
3. Se administre efectivamente el conocimiento, tanto en capacitación como en otros mecanismos de aprendizaje, como pueden ser Coaching, Mentoring o la ampliación del rango de responsabilidades
4. Existan planes de sucesión donde la competencia sea justa, objetiva y se valore el esfuerzo hecho por los colaboradores dentro del proceso
5. Se cuenten con paquetes de compensación y beneficios enfocados a mantener, desarrollar y motivar a los colaboradores talentosos a hacer carrera dentro de la organización

Por último, en la actualidad se habla de estrategia de Recursos Humanos como utilización deliberada de las personas para ayudar a ganar o sostener la ventaja de la organización frente a los competidores del mercado (Idalberto Chiavenato citado en Salazar, 2009).

Me gustaría pensar pues, que mientras más atención pongamos al desarrollo de las personas, más nos alejaremos de un modo de relación únicamente monetario hacia el talento, acercándonos a un modo de Desarrollo Humano que pueda entenderse entonces como “un proceso encaminado a aumentar las opciones de la gente” y, como menciona Salazar (2009), a un contexto de desarrollo humano, general y dentro de las organizaciones, que pueda y deba partir del reconocimiento de los atributos de la condición humana.

 
Thought-Leader (1)

¿Cuántas veces ha implementado un proyecto de “reingeniería”, “sistematización de procesos”, “certificaciones de calidad” u otros, lidiando con ineficiencia, resistencia al cambio, enojo, frustración y costos o tiempos superiores a los planeados?

Más desafiante aún ¿cuántas veces ha notado que, pese a realizar proyectos cada vez de manera más frecuente, los problemas asociados a su ejecución y éxito siguen siendo los mismos? Pareciera que implementar proyectos no asegura que los colaboradores desarrollen, de manera profunda, la capacidad de aprender y hacer de la adaptación al cambio un rasgo de su cultura organizacional.

En su sentido más amplio, la Administración del Cambio (AdC) propone:

• Soportar y acompañar la implementación de proyectos a través de procedimientos, herramientas y actividades orientadas a identificar y mitigar el cambio, desde la perspectiva humana

• Extenderse en el tiempo y permearse a la cultura organizacional de la empresa, desarrollándose como una competencia sostenible

Lamentablemente, esta última propuesta tiene poco eco en las organizaciones, ya que limitan el potencial que una Estrategia de Administración del Cambio tiene en el largo plazo. Es como si hiciéramos una dieta que en cierto tiempo nos permitiera perder peso, mismo que recuperaremos a menos que hayamos desarrollado de manera consciente una cultura de salud y buenos hábitos que traigan consigo beneficios en el largo plazo.
Lo mismo sucede con la Administración del Cambio que se implementa para obtener desempeño o resultados específicos en un proyecto o iniciativa; si los paradigmas y creencias de las personas con respecto al cambio no se modifican, éste será parcial y no los preparará para enfrentar nuevos retos. Las organizaciones requieren aprender que el cambio será un constante reto de crecimiento y aprendizaje con el que tienen que fluir.

¿Cómo desarrollar esta competencia a lo largo del tiempo y hacia el interior de las organizaciones? La respuesta está en los agentes de cambio.

Los agentes de cambio son líderes naturales posicionados al interior de la organización, que impulsan y aprecian las implicaciones positivas de cambiar y que están dispuestos a mover a la organización hacia la apertura y el aprendizaje, como resultado de un proceso de preparación formal.
Aunque en sus inicios este grupo se define para representar y acompañar de manera directa áreas o audiencias impactadas por la implementación de un proyecto, pueden ser un grupo de soporte permanente de nuevas iniciativas y/o promotores de una cultura orientada a la transformación.

En este sentido, Peter Senge, autor del libro “La danza del cambio”, propone que las organizaciones deben estar preparadas para enfrentar los cambios a través de una actitud de aprendizaje que se gesta desde el liderazgo. Senge, especifica que la palabra “líder” no se refiere solamente a las figuras situadas en la alta dirección de una organización, tampoco a aquellas consideradas como héroes capaces de solucionar grandes problemas, sino más bien como una competencia a descubrir y desarrollar en todos los niveles de la empresa, para dar forma a su futuro y sostener los procesos de cambio.

Leandro Herrero, psiquiatra español dedicado a la consultoría organizacional y autor del enfoque “Cambio Viral”, propone una idea que, aunque difiere en ciertos aspectos de la Administración del Cambio tradicional, resulta interesante con respecto al valor de gestar el cambio desde el interior de la organización a través de un equipo de campeones.

Herrero propone que la empresa es un organismo y que, como tal, puede infectarse o contagiarse socialmente a través de comportamientos y hábitos no negociables orientados al cambio y al aprendizaje, siendo redituables para la organización. Asegura, que no basta con crear campañas de comunicación y procesos de capacitación si los comportamientos no están alineados al cambio, o peor aún, si facilitan la continuidad de viejas costumbres.

Dicho autor, destaca que los comportamientos modelados por un grupo de campeones – líderes clave de áreas clave – tienden a imitarse y reproducirse como un virus que infectan a toda la organización hasta convertirse en la nueva forma de conducirse, es decir, una nueva cultura organizacional.
Ante las ideas expuestas, considero que como consultores en Administración del Cambio es importante:

• Vender el “big picture” con respecto al valor de los agentes de cambio en el proceso de AdC en el corto, mediano y largo plazo
• Destacar la importancia de formar agentes de cambio, concebidos como un motor o impulsor de transformación futura
• Definir un programa de formación de agentes de cambio, que les permita posicionarse como colaboradores de alto potencial que logren conservarse y capitalizarse a través de su incorporación en iniciativas de cambio estratégico o cultural

Muchos de los éxitos que he podido vivir como consultor se deben en gran medida al compromiso, motivación, influencia y aportación de los agentes del cambio, porque representan el engranaje maestro de fuerzas fundamentales para el cambio organizacional: las aspiraciones de la alta dirección – ¿hacia dónde vamos? – la energía y la productividad de la fuerza laboral – ¿cómo podemos llegar? y la realidad del mercado – ¿qué desean verdaderamente nuestros clientes?

 
Agentes

“Si quieres hacer enemigos, intenta cambiar algo”, podría asegurar que esta frase de Woodrow Wilson no puede describir mejor lo que vivimos en las primeras etapas de un proyecto quienes lidiamos día a día con el cambio como profesionales en esta materia.

Con lo anterior no quiero parecer negativa, al contrario, soy una fiel creyente de que quien no cambia, se queda en un mundo que en cualquier momento dejará de existir; coincido con Charles Kettering cuando menciona que: “El mundo odia el cambio y, sin embargo, es la única cosa que trae el progreso”.

Sin intenciones de generalizar, llevo algunos años dedicándome a administrar el cambio en las empresas, que aunque cada vez son más aquéllas que creen en esta práctica, siguen siendo parte de una minoría que se atreve a aventurarse en este camino y conocer los beneficios de acompañar a su gente durante un cambio; con base en esta experiencia, debo decir que el reto más difícil de mi trabajo en estas Organizaciones es lograr que la gente adopte el cambio, o en un lenguaje más coloquial y utilizado por algunos de mis clientes, “subirlos al barco”.

Según un estudio de Geneca, firma dedicada al desarrollo de software y estrategia, de 600 personas involucradas directamente con proyectos de desarrollo de software, el 75% desconfiaba del éxito del proyecto debido a objetivos de negocio confusos, exceso de re-trabajo y falta de sincronía de los patrocinadores con los requerimientos del proyecto.

Aunado a lo anterior, un estudio de IBM donde participaron 1,500 expertos en Administración del Cambio, encontró que entre las barreras relacionadas con la gente más importantes para el éxito de un proyecto, se encuentran:

    -Cambio de mentalidad y actitudes -58%
    -Cultura organizacional – 32%
    -Falta de apoyo por parte de los directivos – 32%

 
Es importante mencionar que el cambio organizacional siempre viene acompañado de una serie de procesos diversos y complejos que se suscitan, en diferentes niveles de intensidad, a lo largo de toda la estructura organizacional. Con base en lo anterior, si bien es cierto que quienes nos dedicamos a esto, tenemos la capacidad de diseñar e implementar estrategias que permitan una adopción del cambio con menos barreras en el camino, también es importante considerar que nuestra interacción con la empresa brinda las bases para generar un cambio “menos doloroso”, sin embargo, requerimos en gran medida de los patrocinadores del proyecto, así como de líderes formales e informales que nos permitan mover a la gente hacia donde las queremos llevar en un ambiente conocido permeado por la misma cultura organizacional.

Para lograr lo anterior, existe una figura poco conocida en estos procesos pero que funge como uno de nuestros mejores aliados cuando se trata de implementar un cambio en una Organización, el agente de cambio.

Sólo por citar algunos ejemplos, ¿has pensado qué hubiera pasado si Martin Luther King no hubiera tenido un sueño? ¿si Mahatma Gandhi no hubiera sido el cambio que deseaba ver en su país? ¿O si Steve Jobs no se hubiera levantado después de ser despedido de su trabajo?

Los agentes de cambio tienen la capacidad de mover masas hacia el lugar donde ellos buscan estar, lo cual en la mayoría de los casos, es para beneficio de quienes los siguen. Un proceso de cambio en una organización requiere del apoyo constante de estos líderes natos que tienen seguidores en las empresas y que pueden ejercer influencia sobre ellos, quienes acompañados por un proceso de cambio integral, aumentan potencialmente las probabilidades de éxito en un proyecto que implique mover al personal de una Organización lejos de su status quo.

Voy a profundizar un poco más sobre el status quo, ya que lo considero un punto clave en el proceso de cambio. Podría resultar incomprensible, ¿por qué una persona se resiste al cambio cuando éste promete beneficios superiores a los tiene? Visto desde otra perspectiva, ¿por qué una persona que ha hecho su trabajo de la misma manera por tantos años y ha obtenido buenos resultados, estaría dispuesta a “desaprender para aprender”?

La respuesta a la segunda pregunta es fácil, porque son pocas las personas dispuestas a salir constantemente de su status quo o zona de confort, donde todo es conocido y cómodo, para reencontrarse con su zona de aprendizaje, la cual les permite desarrollarse y ampliar su visión del mundo.

Por otra parte, a pesar de que la primera pregunta puede contemplar varias respuestas, me voy a limitar a responder sin salirme del tema que nos interesa. La respuesta es porque a pesar de los beneficios que se puedan prometer en un proceso de cambio, los beneficios no son tangibles desde el inicio del mismo y lograrlos requiere un cambio de comportamientos, la adquisición de nuevo aprendizaje y en muchos de los casos, un cambio de actitud, lo más complejo para trabajar desde el campo de la psicología. En este contexto, un cambio es difícil de manejar cuando involucra más misterio e incertidumbre de lo que debería implicar y es aquí donde el rol de los agentes de cambio se vuelve indispensable para el proceso.

El proceso de adopción se vuelve más fácil cuando la gente entiende el por qué del cambio, antes del qué o del cómo; los agentes de cambio trabajan de cerca con los patrocinadores y estrategas del cambio para permear en la organización este sentido de urgencia de cambio desde un posición similar y no desde una silla directiva o una posición externa que no vive día a día la cultura organizacional.

Es importante reconocer que no siempre son las mayorías quienes se oponen al cambio, sin embargo, sí pueden llegar a ser quienes más eco hagan en la organización y son los agentes de cambio los encargados de disminuir esa resonancia entre los poderosos oponentes y empujar hacia el cambio a quienes aún no tienen una posición definida al respecto generando compromiso hacia la nueva forma de trabajar.

Un agente de cambio no sabe con exactitud cuánta gente puede llegar a mover, es por eso que debe contar con competencias que le permitan llegar a la diversidad de personalidades que coexisten en una Organización. El agente de cambio, como buen emprendedor, deber ser la primera persona en adoptar el cambio y estar convencido que éste traerá los beneficios que la Organización y las personas necesitan para alcanzar una mayor competitividad.

Finalmente, no es un secreto que a pesar de llevar un proceso controlado de administración del cambio, las Organizaciones no están exentas de vivir conflictos durante el mismo, por lo que un agente de cambio debe tener la sensibilidad de identificarlos a tiempo y resolverlos con destreza de tal forma que no influyan en el compromiso de los demás.

Para concluir, es importante mencionar que un porcentaje importante del éxito de un proyecto, dependen de la correcta combinación de los elementos estrategia de cambio organizacional con la cuidadosa selección de líderes formales o informales que puedan generar compromiso y mover a la Organización hacia el nuevo status quo que permanecerá hasta que exista una nueva necesidad de cambio.

 

Desde el corazón del líder

Por Luis Miguel Lopez
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Hablar de liderazgo es hablar de un tema sumamente extenso y diverso. Para ser breve, me enfocaré en esta ocasión en la premisa que expone Tony Robbins: “Los líderes efectivos tienen la habilidad de moverse constantemente a sí mismos y a otros a la acción, porque entienden las fuerzas invisibles que como seres humanos nos dan forma”.

Para lograr la consecuencia de moverse a sí mismo antes de pensar mover a otros, creo firmemente que la persona debe realizar un intenso y continuo trabajo interno que le permita:

1.- Ser independiente y autónomo

2.- Contar con un propósito firme

3.- Contar un alto grado de maestría

 

    1.- Ser independiente y autónomo

    Las personas que muestran independencia, cuentan con bases sólidas de autoconocimiento: han hecho un trabajo de introspección para conocerse sin engaños; tienen claro que, como cualquier ser humano, lo más probable es que no sea líder en todo, para todos, ni en todo momento; que tienen fortalezas pero saben reconocer sus debilidades; y han descubierto sus miedos y limitaciones, pero saben aceptarlos y buscan continuamente la forma de superarlos.

    Quiero que vayamos un poco más allá de las recomendaciones o recetas que dan en algunos libros sobre liderazgo en las que pareciera que se olvidan de aspectos básicos, como el que los líderes son seres humanos. Recordemos que es humano vivir emociones, pero pareciera que por modelo de líder tenemos seres sin temores o sin limitaciones, pensamos en que no tienen permitido dudar, llorar, sufrir o cansarse… ¿en qué momentos un líder se da el tiempo de vivir eso? Generalmente se da en esos momentos íntimos que viven tras “bambalinas”, momentos que utilizan para poner en orden pensamientos y valorar la forma adecuada de reponerse y seguir adelante.

    Pero hablar de independencia es también hablar de firmeza, convicción en primera persona y hacer caso omiso de todos los obstáculos o distracciones que pueden alejar el objetivo. Representa romper las ataduras de los temores que limitan, olvidarme de lo que puedo perder y tener enfoque en lo que puedo ganar.

    Quien desee incursionar en el rol que conocemos de líder, notará que éste ha alcanzado grados avanzados de autonomía, que respetuosamente escucha opiniones de personas que lo rodean, que toma los comentarios que le son útiles y que tiene la convicción de seguir firmemente sus ideales (a pesar de que otros piensen que están a un grado de la locura). Los líderes reflexionan sobre lo peor que puede suceder; están conscientes que si las cosas no salen como las tenían planeadas, adquieren experiencia y una nueva oportunidad para retarse, reinventarse y subir otro peldaño más en el camino de su autorrealización.

    2.- Contar con un propósito firme

    Dicho propósito debe estar basado en disfrutar no sólo el logro, sino en una gran pasión y convicción por disfrutar cada paso del camino. El líder debe estar consciente que esta firmeza se traducirá fácilmente en altos niveles de confianza en sus seguidores y en una fuente inagotable de motivación, la cual le será útil al contestar las preguntas que en muchas ocasiones se le presentan y que pueden hacerle perder el objetivo o incluso querer abandonarlo: ¿Por qué tengo que hacerlo?, ¿para qué hacerlo?; así como pensamientos que debilitan el propósito, como aquel “mejor hagámoslo como siempre se ha hecho” o “es inútil, no se logrará”, por poner algunos ejemplos.

    Recordemos que cuando no cuentas con un propósito firme puedes claudicar fácilmente y no inspirar a nadie; y un líder sin seguidores, tan sólo es líder en su pensamiento.

    3.- Alto grado de maestría

    En este rubro por supuesto que no hago referencia a un grado académico. En cambio, me refiero a que el líder debe ser maestro en dos áreas principalmente:

    -Maestro en conocer el comportamiento humano. Ya que de la misma forma en la que hacemos énfasis en el lado humano del líder, éste debe tener presente que está tratando con seres humanos, con historias contexto y realidades tan diversas que debe valorar a fin de aprovechar lo mejor de cada uno de ellos para hacer realidad objetivos comunes.

    -Maestro en trazar un camino para alcanzar propósitos sin obviar detalles. Aprovechando todos sus recursos, usando a favor las oportunidades y estando preparado para enfrentar las amenazas y usarlas a su favor; el arte de la comunicación efectiva, útil para compartir la visión y la estrategia e inspirar a su equipo para hacer visible lo invisible.

Cuando estos tres componentes principales del trabajo del líder se han desarrollado profundamente y logran la inspiración personal, entonces y sólo entonces podemos pensar en sumar a otros a nuestros propósitos, pero sobretodo, moverlos a la acción de hacer cosas que antes ni siquiera se podían imaginar que eran posibles. Lo dijo Joel Arthur Becker: “Una visión sin acción es sólo un sueño, una acción sin visión carece de sentido, pero una visión en acción, puede cambiar el mundo”.

 
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“Ser poderoso es como ser mujer. Si le tienes que decir a la gente que lo eres, entonces no lo eres.”   Margaret Thatcher

Recuerdo que en mis tiempos de estudiante, existía en la primaria una figura de autoridad denominada “Representante de Grupo”, éste era el responsable de mantener el orden en el salón mientras el profesor no estaba y no había alumno que no aspirara a estar en su lugar; sin embargo, el grupo de candidatos al puesto se reducía a un selecto grupo de alumnos con características particulares que sobresalían del común del grupo. Posteriormente, llegué a la universidad donde curiosamente me encontré con una figura similar, ésta se llamaba “Representante de carrera” o “Consejero Estudiantil”, nuevamente representada por alumnos con buen historial académico, así como conducta y reputación intachable.

A algunos años de haber culminado mi primera etapa de estudiante, me doy cuenta de que aquellos niños que cumplían un rol en el salón de clases, hoy son brillantes profesionistas con tareas que implican grandes responsabilidades trabajando para importantes organizaciones. El análisis de estos acontecimientos cíclicos me lleva a una inminente pregunta… ¿El líder nace o se hace?

Mi respuesta inmediata es “el líder nace”. Sin referirme al momento del parto, creo que sí es probable la existencia de alguna cuestión genética que, aunada a la educación, detone a un líder desde las primeras etapas de su vida.

Por otra parte, existe algo que llamo “el detonador”; éste integra momentos, sentimientos, creencias, personas que nos ayudan a generar un cambio dentro de nosotros mismos para dar nacimiento a ese nuevo ser, a ese líder que yacía en nuestro ser. Al día de hoy no se puede hablar de un estándar que determina cuándo se activa éste; en ocasiones es necesaria una crisis que te enfrente al mundo real y te permita darte cuenta que no todo es color de rosa para tomar la determinación de tomar al toro por los cuernos y darle la cara al reto de ser un líder que no se deja llevar por la situación, por el contrario la maneja hacia el rumbo que defina con objetivos claros y precisión en la conducción hacia ellos.

Una vez que el líder nace, podemos identificar cuatro principales características que lo definirán en su actuar del día a día:

* Focalizan su energía al desarrollo de su potencial: identifican fortalezas y debilidades en su persona que pueden mejorar o minimizar según sea el caso.

* Identifica el potencial de los demás: aprende a detectar el talento de otros y los impulsa hacia su desarrollo.

* Promueve alianzas positivas: reconocer y se acerca a las personas que agregan valía.

* Es flexible y se ajusta a los cambios: entiende el entorno y los cambios que presenta el mismo, no va en contra de la marea, sólo ajusta las velas para seguir navegando.

Sandoval, N. (2015) “Los líderes detrás de las empresas exitosas”. Seminario web

A estas características y como interpretación personal, me gustaría agregar que el líder es amoral. Muchas veces relacionamos el término líder con la figura de una persona exitosa que vive en la continua búsqueda de aportaciones positivas para la organización, en este sentido me vienen a la mente personalidades como Steve Jobs, Nelson Mandela o los CEO más importantes de las grandes corporaciones; pero casi nunca pensamos en el otro lado de la moneda, personajes como Adolfo Hitler, Mussolini, Joaquín Guzmán Loera, etc. En un análisis de los anterior, ambos polos (luz y oscuridad) comparten las mismas características, sólo que enfocadas hacia diferentes rutas o motivos.

Finalmente, los invito a reflexionar el mensaje que nos regaló Thatcher: -Cuando se es un líder, no existe la necesidad de decirlo, sabrás exactamente quién es y quién tiene la capacidad de serlo, el líder existe por sí mismo. Tengo la suerte de conocer a muchos líderes en potencia y a otros que ya despegaron hacia el camino del éxito. ¿Tú conoces a un líder? ¿Te crees capaz de serlo? ¿O ya estás en ese rumbo?

 
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Cada vez que escucho hablar de comunicación, me encuentro con un fascinante mundo que encierra una diversidad de conceptos y prácticas que rara vez se logran entrelazar entre ellos debido a las múltiples propuestas que cada experto o empresa adoptan para dar solución a las diferentes necesidades de comunicación y difusión. La comunicación puede ser un concepto muy sencillo en la teoría pero que puede resultar tan complejo al llevarlo a la práctica en cualquier contexto; personal, organizacional, social o comercial, debido al gran número de opciones que existen para hacer llegar nuestro mensaje a los diferentes grupos que deseamos impactar.

Anthony Robbins decía: “Para comunicarse de manera efectiva, debemos darnos cuenta que todos somos diferentes en la forma en que percibimos el mundo…”. La frase anterior puede sonar a algo muy repetitivo pero si lo llevamos a un campo profesional representa uno de los grandes retos de la comunicación, entender las características y necesidades específicas de nuestros interlocutores nos permite generar una comunicación acorde a sus expectativas y a la vez más significativa para ellos.

En un análisis profundo de esta última aseveración, las primeras preguntas serían: ¿cómo decodificar a mi interlocutor? ¿cómo hacer significativo un mensaje?; y uniendo ambas, ¿cómo hacer que el esfuerzo de comunicación impacte a un grupo y sea significativo?. Lo primero sería abrir nuestros sensores a observar, analizar y evaluar, cual es el adhesivo cultural en el caso de los grupos, que creencias comparten, que significados convergen en los símbolos que los manifiesta como grupo y a partir de esto, se desarrolla un mensaje provisto de elementos de su propia cultura. Desde mi punto de vista, el éxito de la comunicación actual consiste en encontrar la combinación exacta de medio, canal, formato y mensaje que confieran sentido al público que deseamos enamorar.

Siguiendo con los mensajes significativos, es importante considerar más allá de las características demográficas, que recibimos, aprendemos y construimos nuevos aprendizajes a través de nuestros cinco sentidos y que cada uno de ellos tiene su forma muy particular de decodificación; lo cual hace que al utilizar todos nuestros sentidos, sumados a nuestras experiencias y creencias, podamos reconocer el mensaje y decidir si éste tiene sentido para nosotros o no. Si bien es cierto que las empresas y las marcas enfocan sus esfuerzos hacia la adopción de mensajes, también es un hecho que es el “cliente interno o externo” quien decide dónde, cuándo hacer los que se sugiere en el mensaje, en qué formato o cómo comprar el producto o la idea; en este sentido, las organizaciones deben estar preparadas para alcanzar e impactar a sus colaboradores o clientes en cualquier circunstancia.

Y para profundizar un poco más en el tema, una de las estrategias para establecer fuertes vínculos con los consumidores es el marketing sensorial. Este tipo de marketing evalúa los canales de entrada y se vale de los cinco sentidos para despertar sensaciones en el público objetivo que los conecte con la marca, evitando el olvido y acelerando la fidelización.

El desarrollo de una estrategia de marketing sensorial implica mayores recursos con los que no necesariamente cuenta una empresa; sin embargo, existen estrategias de marketing visual que pueden remitir al consumidor a sensaciones utilizando únicamente la vista.

Sin afán de confundirlos, quiero comentar que no nos hemos desviado del tema, seguimos hablando de comunicación; el hecho de haber integrado al marketing no nos saca de nuestro core, al contrario nos abre a una nueva visión, una visión de 360° en donde los profesionales de la comunicación organizacional pueden brincar la delgada línea poniendo en marcha estrategias de mercadotecnia o publicidad para generar, como los expertos del área lo llamarían, una “love brand” de su propia marca, con su propia gente y que promueva el “engagement” en los más altos niveles.

Estamos obligados a renovar nuestros métodos, nuestras estrategias y nuestras herramientas, que nos permitan enfocar nuestra atención en los resultados, no en los procesos; debemos tener indicadores del impacto que nos permitan reinventarnos en este tan maravilloso y basto mundo de la comunicación.

Ante esta perspectiva, considero que el reto para los expertos en este tema no es avanzar con la innovación, sino adelantarse a la misma configurando continuamente nuevas mezclas, diseñando canales propios que permitan la transmisión efectiva de mensajes. Es importante tener siempre presentes los cambios, ningún cambio es pequeño, excepto los que nos negamos a ver.

 

Esto es lo que pienso yo… ¿y tú qué opinas?

 
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Cuatro aspectos centrales en las etapas de la comunicación efectiva durante el proceso de cambio

Las iniciativas de cambio a menudo fracasan porque los líderes tienden a confiar exclusivamente en los datos y el análisis de los mismos para tratar de convencer a sus equipos, en lugar de atender a sus emociones

Cuando abordamos el tema de cambio organizacional, es obligado referirnos a la comunicación como una palanca crítica para el desarrollo exitoso de este proceso. A través del diseño de estrategias y acciones de comunicación, se busca impulsar en las organizaciones que viven algún proceso de transformación, la disposición y compromiso de los participantes, la reducción de los niveles de incertidumbre, la aceptación del cambio y la construcción de la cultura deseada, actividad que en la mayoría de los casos requiere de compromiso.

En el libro -Las Claves del Cambio (2003)- John P. Kotter y Dan Cohen plantean la teoría de que la verdadera dificultad en la transformación de las organizaciones se debe a que ésta implica, más que el cambio en su estructura y funcionamiento, un cambio en el comportamiento de las personas.

Sostienen, que la conexión con las emociones de la gente es lo que verdaderamente provoca un cambio en su comportamiento, y que las iniciativas de cambio a menudo fracasan porque los líderes tienden a confiar exclusivamente en los datos y el análisis de los mismos para tratar de convencer a sus equipos, en lugar de atender a sus emociones, que es lo que verdaderamente los inspira a entrar en acción. A lo anterior, Kotter y Cohen lo llaman la dinámica “see-feel-change” (ver-sentir-cambiar), crucial para el éxito de cualquier verdadera transformación organizacional.

A partir de la postura anterior, puedo destacar cuatro aspectos centrales en las etapas de la comunicación, los cuales me han permitido realizar implementaciones exitosas en diferentes procesos de cambio:

  • 1.- Entender la cultura y el comportamiento de la organización: la relación entre comunicación y cultura organizacional es fundamental; por ejemplo, organizaciones burocráticas tienden a poner énfasis en flujos de comunicación unidireccionales, mientras que aquellas que son más participativas promueven flujos de comunicación bidireccionales.
  • 2.- Conectar con la audiencia: mantener líneas de comunicación abiertas a fin de permitir la participación de los colaboradores durante todo el proceso de cambio. En esta etapa es necesario contar con mecanismos que permitan a la organización compartir ideas, inquietudes, comentarios y sugerencias a lo largo del período de cambio y aumentar las probabilidades de que éstos se convenzan de sus beneficios. No olvidemos que el complemento de una comunicación que va de los líderes al equipo, es contar con una retroalimentación de los directamente involucrados.
  • En la actualidad los miembros de las organizaciones están expuestos a una gran cantidad de información y han aprendido a ignorarla, por lo que la selección cuidadosa de medios y canales adquiere mayor importancia.
  • 3.- Ser claro y conciso: desde el inicio de nuestra intervención debemos asegurarnos que aquellos miembros clave en nuestro proceso estén completamente al tanto de los acontecimientos, garantizando que los impactados entienden el objetivo final de la intervención. Realizar lo anterior, hará mucho más fácil el proceso para ganar la confianza y el apoyo al hacer cambios estratégicos
  • 4.- Cultivar una cultura de reconocimiento: si tomamos a la información como el contenido, el reconocimiento es nuestra retroalimentación, misma que incide en el comportamiento y es una herramienta a partir de reforzar o inhibir ciertas conductas.

 

Así, durante el proceso de cambio, la alta dirección debe enfocarse en el diseño de estrategias de comunicación que conozcan el perfil de su audiencia, gestionen sus expectativas, expliquen el “por qué” detrás del cambio así como los “cómos”, y articulen claramente la visión de hacia dónde se quiere llegar con este proceso y los beneficios de hacerlo.

A menudo, incluso cuando el resto de la organización comprende la visión y la necesidad de cambio, ésta presenta resistencia porque el cambio involucra una pérdida en muchos sentidos; es ahí donde las figuras de liderazgo cobran importancia al reconocer dichas posturas con el fin de reducir estos niveles de resistencia.

Se trata entonces no sólo de analizar a quién se le envía, cómo se le envía y cómo se procesa la información, sino que implica un proceso donde el equipo consultor debe diseñar estrategias que involucren y motiven a los miembros de la organización, ofreciendo una visión integral del propio proceso y generen un ambiente idóneo para la transformación.