La gerencia del talento en las organizaciones: desarrollo de la condición humana

in Sin categoría , by Carlos Cervantes

No es coincidencia que en la antigua Grecia, el “Talentum” se utilizara como herramienta de medición para el dinero y que, de la misma manera, en esta época abrumada por el capitalismo, en donde se monetiza todo, el talento sea sinónimo de dinero.

Actualmente el talento es definido en por la RAE (Real Academia de la Lengua Española) como el conjunto de factores personales que facilitan que una persona realice ciertas actividades. Esto lleva a pensar que hay personas que son mejores que otras para hacer ciertas actividades.

Sin importar la época, las personas talentosas se han destacado dentro de su área de dominio por perdurar. Un buen ejemplo de ello es el Pélida Aquiles, que peleó como campeón frente a otro talentoso guerrero, el príncipe de Ilion, Héctor, y lo venció en batalla.

Gestionar el talento implica muchas ventajas para las organizaciones además de las obvias. Los colaboradores que son valorados y respetados en una era de adelgazamiento de estructuras y de poca seguridad de empleo, usualmente mantienen un buen estado de ánimo y una gran motivación ante la incertidumbre y el estrés derivado de la batalla por el capital (Daft, 2008 citado en Salazar, 2009). Se puede pensar de la siguiente forma: la gestión del talento es un mecanismo de generación de plusvalía, si el proceso se enfoca en el desarrollo del talento para la organización.

En este mundo de competencia rampante, acelerada y burda, en donde el cambio es una ley autoimpuesta; encontrar, mantener y desarrollar a estas personas talentosas en las organizaciones se vuelve de vital importancia para que las empresas no perezcan en la batalla. Chiavenato (citado en Salazar, 2009) menciona que la principal ventaja competitiva de las empresas, se deriva de las personas que trabajan en ellas. Una vez entendida la importancia de las personas talentosas en las organizaciones, surge una nueva pregunta: ¿cómo gestionar el talento?

A continuación presentaré un modelo o metodología que puede dar luz a la anterior pregunta, sin embargo, la teoría enfrenta obstáculos en la práctica, ya que la aplicabilidad del modelo depende de la madurez de la empresa, los recursos, la formalidad, la organización y sobre todo, el énfasis que se le dé al desarrollo humano.

Los componentes del modelo son los siguientes:

• Planes de carrera
• Desempeño y potencial
• Gestión del aprendizaje
• Planes de sucesión
• Compensación y beneficios
• Planeación de recursos humanos

Entendiendo nuestra necesidad cognitiva de separar todo para entenderlo, los anteriores componentes representan un esfuerzo combinado para gestionar el talento dentro de la organización y no deberán verse como esfuerzos separados.

En la milicia, para subir de un rango a otro se necesita tener cierta experiencia, conocimientos y habilidades. Comparable a la disciplina militar, así en las organizaciones también deberá existir una línea de crecimiento a través del organigrama, no siempre de manera ascendente, sino también lateral; los planes de carrera implican procesos de identificación del talento, no solo en el sentido de quiénes son, sino cómo se define a una persona talentosa dentro de la organización y para qué tiene talento.

Para definir el talento de la organización se pueden utilizar diferentes herramientas: evaluación del desempeño, evaluación de potencial, assessment center e historial de desempeño; estas herramientas ayudan en la identificación de las personas talentosas. Para saber cuál es el talento de una persona, se necesitará una autorreflexión enfocada en las competencias e historia de la persona, complementada con evaluaciones psicométricas y otras metodologías especializadas en el estudio de la personalidad.

Salazar menciona que si los interesados en alcanzar los objetivos organizacionales no se conocen a profundidad, así como las expectativas de su equipo a cargo, no podrán gestionar a los talentos y afinar dichos objetivos estratégicos con los de cada colaborador. Lo anterior lleva a la siguiente inferencia:

Para poder desarrollar los talentos de los colaboradores dentro de las organizaciones, se necesita personalizar el desarrollo los mismos, pero… ¿están dispuestas las empresas a invertir y desarrollar a en sus colaboradores?

Si bien los planes de carrera son elegidos por los colaboradores como una ruta de crecimiento de la organización para cubrir posiciones de más responsabilidad y éstos ya están definidos, la gestión del aprendizaje requerirá de un plan personalizado para desarrollar los talentos y cerrar las brechas entre las competencias del colaborador y las competencias del siguiente puesto en dicho plan de carrera. Mi sugerencia en este proceso es: enfocar los esfuerzos en hacer experto a alguien en lo que ya es bueno, en lugar de hacer mediocre a alguien que es malo en algo. ¿Se imagina usted si Dalí hubiera desarrollado su talento en la contabilidad en lugar de la pintura por “ser su área de oportunidad”?

Por otro lado, los planes de sucesión responden a un lógica diferente, donde el colaborador a ocupar un puesto es definido por la persona que dejará libre la vacante. Este proceso es inverso a los planes de carrera; se seleccionan colaboradores con el talento necesario para cubrir la vacante y, dependiendo del tiempo que se disponga, se realiza un plan de desarrollo individual para cerrar las brechas entre los candidatos y el puesto. El colaborador que sucederá a la persona que va de salida en la organización, será aquel que cumpla con los requisitos del puesto, es decir, que se acerque más al perfil ideal del puesto al que va a suceder.

Los anteriores procesos deberán estar “amarrados” por un programa de compensaciones. Ya se hizo énfasis en invertir en el talento de la organización y sus ventajas, por lo que en la identificación de los talentos clave dentro de la organización, se deberá compensar a aquellos cuyos perfiles se acerquen más al ideal el términos de Desempeño y potencial.

Nada de lo anterior serviría si no está acompañado de un contexto que fomente el talento en lugar de la antigüedad, el nepotismo y el favoritismo. Una estrategia de Recursos Humanos, o mejor dicho, una estrategia de Gestión del Talento, deberá facilitar los procesos dentro de la organización para que:

1. Los colaboradores puedan escalar hacia puestos superiores en la organización
2. Se tenga una cultura de desempeño y se valore más el potencial y el talento en lugar de la antigüedad
3. Se administre efectivamente el conocimiento, tanto en capacitación como en otros mecanismos de aprendizaje, como pueden ser Coaching, Mentoring o la ampliación del rango de responsabilidades
4. Existan planes de sucesión donde la competencia sea justa, objetiva y se valore el esfuerzo hecho por los colaboradores dentro del proceso
5. Se cuenten con paquetes de compensación y beneficios enfocados a mantener, desarrollar y motivar a los colaboradores talentosos a hacer carrera dentro de la organización

Por último, en la actualidad se habla de estrategia de Recursos Humanos como utilización deliberada de las personas para ayudar a ganar o sostener la ventaja de la organización frente a los competidores del mercado (Idalberto Chiavenato citado en Salazar, 2009).

Me gustaría pensar pues, que mientras más atención pongamos al desarrollo de las personas, más nos alejaremos de un modo de relación únicamente monetario hacia el talento, acercándonos a un modo de Desarrollo Humano que pueda entenderse entonces como “un proceso encaminado a aumentar las opciones de la gente” y, como menciona Salazar (2009), a un contexto de desarrollo humano, general y dentro de las organizaciones, que pueda y deba partir del reconocimiento de los atributos de la condición humana.

 

Agentes de Cambio: valor interno organizacional

in Sin categoría , by Virginia Jimenez

¿Cuántas veces ha implementado un proyecto de “reingeniería”, “sistematización de procesos”, “certificaciones de calidad” u otros, lidiando con ineficiencia, resistencia al cambio, enojo, frustración y costos o tiempos superiores a los planeados?

Más desafiante aún ¿cuántas veces ha notado que, pese a realizar proyectos cada vez de manera más frecuente, los problemas asociados a su ejecución y éxito siguen siendo los mismos? Pareciera que implementar proyectos no asegura que los colaboradores desarrollen, de manera profunda, la capacidad de aprender y hacer de la adaptación al cambio un rasgo de su cultura organizacional.

En su sentido más amplio, la Administración del Cambio (AdC) propone:

• Soportar y acompañar la implementación de proyectos a través de procedimientos, herramientas y actividades orientadas a identificar y mitigar el cambio, desde la perspectiva humana

• Extenderse en el tiempo y permearse a la cultura organizacional de la empresa, desarrollándose como una competencia sostenible

Lamentablemente, esta última propuesta tiene poco eco en las organizaciones, ya que limitan el potencial que una Estrategia de Administración del Cambio tiene en el largo plazo. Es como si hiciéramos una dieta que en cierto tiempo nos permitiera perder peso, mismo que recuperaremos a menos que hayamos desarrollado de manera consciente una cultura de salud y buenos hábitos que traigan consigo beneficios en el largo plazo.
Lo mismo sucede con la Administración del Cambio que se implementa para obtener desempeño o resultados específicos en un proyecto o iniciativa; si los paradigmas y creencias de las personas con respecto al cambio no se modifican, éste será parcial y no los preparará para enfrentar nuevos retos. Las organizaciones requieren aprender que el cambio será un constante reto de crecimiento y aprendizaje con el que tienen que fluir.

¿Cómo desarrollar esta competencia a lo largo del tiempo y hacia el interior de las organizaciones? La respuesta está en los agentes de cambio.

Los agentes de cambio son líderes naturales posicionados al interior de la organización, que impulsan y aprecian las implicaciones positivas de cambiar y que están dispuestos a mover a la organización hacia la apertura y el aprendizaje, como resultado de un proceso de preparación formal.
Aunque en sus inicios este grupo se define para representar y acompañar de manera directa áreas o audiencias impactadas por la implementación de un proyecto, pueden ser un grupo de soporte permanente de nuevas iniciativas y/o promotores de una cultura orientada a la transformación.

En este sentido, Peter Senge, autor del libro “La danza del cambio”, propone que las organizaciones deben estar preparadas para enfrentar los cambios a través de una actitud de aprendizaje que se gesta desde el liderazgo. Senge, especifica que la palabra “líder” no se refiere solamente a las figuras situadas en la alta dirección de una organización, tampoco a aquellas consideradas como héroes capaces de solucionar grandes problemas, sino más bien como una competencia a descubrir y desarrollar en todos los niveles de la empresa, para dar forma a su futuro y sostener los procesos de cambio.

Leandro Herrero, psiquiatra español dedicado a la consultoría organizacional y autor del enfoque “Cambio Viral”, propone una idea que, aunque difiere en ciertos aspectos de la Administración del Cambio tradicional, resulta interesante con respecto al valor de gestar el cambio desde el interior de la organización a través de un equipo de campeones.

Herrero propone que la empresa es un organismo y que, como tal, puede infectarse o contagiarse socialmente a través de comportamientos y hábitos no negociables orientados al cambio y al aprendizaje, siendo redituables para la organización. Asegura, que no basta con crear campañas de comunicación y procesos de capacitación si los comportamientos no están alineados al cambio, o peor aún, si facilitan la continuidad de viejas costumbres.

Dicho autor, destaca que los comportamientos modelados por un grupo de campeones – líderes clave de áreas clave – tienden a imitarse y reproducirse como un virus que infectan a toda la organización hasta convertirse en la nueva forma de conducirse, es decir, una nueva cultura organizacional.
Ante las ideas expuestas, considero que como consultores en Administración del Cambio es importante:

• Vender el “big picture” con respecto al valor de los agentes de cambio en el proceso de AdC en el corto, mediano y largo plazo
• Destacar la importancia de formar agentes de cambio, concebidos como un motor o impulsor de transformación futura
• Definir un programa de formación de agentes de cambio, que les permita posicionarse como colaboradores de alto potencial que logren conservarse y capitalizarse a través de su incorporación en iniciativas de cambio estratégico o cultural

Muchos de los éxitos que he podido vivir como consultor se deben en gran medida al compromiso, motivación, influencia y aportación de los agentes del cambio, porque representan el engranaje maestro de fuerzas fundamentales para el cambio organizacional: las aspiraciones de la alta dirección – ¿hacia dónde vamos? – la energía y la productividad de la fuerza laboral – ¿cómo podemos llegar? y la realidad del mercado – ¿qué desean verdaderamente nuestros clientes?