¿Cuántas veces ha implementado un proyecto de “reingeniería”, “sistematización de procesos”, “certificaciones de calidad” u otros, lidiando con ineficiencia, resistencia al cambio, enojo, frustración y costos o tiempos superiores a los planeados?

Más desafiante aún ¿cuántas veces ha notado que, pese a realizar proyectos cada vez de manera más frecuente, los problemas asociados a su ejecución y éxito siguen siendo los mismos? Pareciera que implementar proyectos no asegura que los colaboradores desarrollen, de manera profunda, la capacidad de aprender y hacer de la adaptación al cambio un rasgo de su cultura organizacional.

En su sentido más amplio, la Administración del Cambio (AdC) propone:

• Soportar y acompañar la implementación de proyectos a través de procedimientos, herramientas y actividades orientadas a identificar y mitigar el cambio, desde la perspectiva humana

• Extenderse en el tiempo y permearse a la cultura organizacional de la empresa, desarrollándose como una competencia sostenible

Lamentablemente, esta última propuesta tiene poco eco en las organizaciones, ya que limitan el potencial que una Estrategia de Administración del Cambio tiene en el largo plazo. Es como si hiciéramos una dieta que en cierto tiempo nos permitiera perder peso, mismo que recuperaremos a menos que hayamos desarrollado de manera consciente una cultura de salud y buenos hábitos que traigan consigo beneficios en el largo plazo.
Lo mismo sucede con la Administración del Cambio que se implementa para obtener desempeño o resultados específicos en un proyecto o iniciativa; si los paradigmas y creencias de las personas con respecto al cambio no se modifican, éste será parcial y no los preparará para enfrentar nuevos retos. Las organizaciones requieren aprender que el cambio será un constante reto de crecimiento y aprendizaje con el que tienen que fluir.

¿Cómo desarrollar esta competencia a lo largo del tiempo y hacia el interior de las organizaciones? La respuesta está en los agentes de cambio.

Los agentes de cambio son líderes naturales posicionados al interior de la organización, que impulsan y aprecian las implicaciones positivas de cambiar y que están dispuestos a mover a la organización hacia la apertura y el aprendizaje, como resultado de un proceso de preparación formal.
Aunque en sus inicios este grupo se define para representar y acompañar de manera directa áreas o audiencias impactadas por la implementación de un proyecto, pueden ser un grupo de soporte permanente de nuevas iniciativas y/o promotores de una cultura orientada a la transformación.

En este sentido, Peter Senge, autor del libro “La danza del cambio”, propone que las organizaciones deben estar preparadas para enfrentar los cambios a través de una actitud de aprendizaje que se gesta desde el liderazgo. Senge, especifica que la palabra “líder” no se refiere solamente a las figuras situadas en la alta dirección de una organización, tampoco a aquellas consideradas como héroes capaces de solucionar grandes problemas, sino más bien como una competencia a descubrir y desarrollar en todos los niveles de la empresa, para dar forma a su futuro y sostener los procesos de cambio.

Leandro Herrero, psiquiatra español dedicado a la consultoría organizacional y autor del enfoque “Cambio Viral”, propone una idea que, aunque difiere en ciertos aspectos de la Administración del Cambio tradicional, resulta interesante con respecto al valor de gestar el cambio desde el interior de la organización a través de un equipo de campeones.

Herrero propone que la empresa es un organismo y que, como tal, puede infectarse o contagiarse socialmente a través de comportamientos y hábitos no negociables orientados al cambio y al aprendizaje, siendo redituables para la organización. Asegura, que no basta con crear campañas de comunicación y procesos de capacitación si los comportamientos no están alineados al cambio, o peor aún, si facilitan la continuidad de viejas costumbres.

Dicho autor, destaca que los comportamientos modelados por un grupo de campeones – líderes clave de áreas clave – tienden a imitarse y reproducirse como un virus que infectan a toda la organización hasta convertirse en la nueva forma de conducirse, es decir, una nueva cultura organizacional.
Ante las ideas expuestas, considero que como consultores en Administración del Cambio es importante:

• Vender el “big picture” con respecto al valor de los agentes de cambio en el proceso de AdC en el corto, mediano y largo plazo
• Destacar la importancia de formar agentes de cambio, concebidos como un motor o impulsor de transformación futura
• Definir un programa de formación de agentes de cambio, que les permita posicionarse como colaboradores de alto potencial que logren conservarse y capitalizarse a través de su incorporación en iniciativas de cambio estratégico o cultural

Muchos de los éxitos que he podido vivir como consultor se deben en gran medida al compromiso, motivación, influencia y aportación de los agentes del cambio, porque representan el engranaje maestro de fuerzas fundamentales para el cambio organizacional: las aspiraciones de la alta dirección – ¿hacia dónde vamos? – la energía y la productividad de la fuerza laboral – ¿cómo podemos llegar? y la realidad del mercado – ¿qué desean verdaderamente nuestros clientes?