No es coincidencia que en la antigua Grecia, el “Talentum” se utilizara como herramienta de medición para el dinero y que, de la misma manera, en esta época abrumada por el capitalismo, en donde se monetiza todo, el talento sea sinónimo de dinero.

Actualmente el talento es definido en por la RAE (Real Academia de la Lengua Española) como el conjunto de factores personales que facilitan que una persona realice ciertas actividades. Esto lleva a pensar que hay personas que son mejores que otras para hacer ciertas actividades.

Sin importar la época, las personas talentosas se han destacado dentro de su área de dominio por perdurar. Un buen ejemplo de ello es el Pélida Aquiles, que peleó como campeón frente a otro talentoso guerrero, el príncipe de Ilion, Héctor, y lo venció en batalla.

Gestionar el talento implica muchas ventajas para las organizaciones además de las obvias. Los colaboradores que son valorados y respetados en una era de adelgazamiento de estructuras y de poca seguridad de empleo, usualmente mantienen un buen estado de ánimo y una gran motivación ante la incertidumbre y el estrés derivado de la batalla por el capital (Daft, 2008 citado en Salazar, 2009). Se puede pensar de la siguiente forma: la gestión del talento es un mecanismo de generación de plusvalía, si el proceso se enfoca en el desarrollo del talento para la organización.

En este mundo de competencia rampante, acelerada y burda, en donde el cambio es una ley autoimpuesta; encontrar, mantener y desarrollar a estas personas talentosas en las organizaciones se vuelve de vital importancia para que las empresas no perezcan en la batalla. Chiavenato (citado en Salazar, 2009) menciona que la principal ventaja competitiva de las empresas, se deriva de las personas que trabajan en ellas. Una vez entendida la importancia de las personas talentosas en las organizaciones, surge una nueva pregunta: ¿cómo gestionar el talento?

A continuación presentaré un modelo o metodología que puede dar luz a la anterior pregunta, sin embargo, la teoría enfrenta obstáculos en la práctica, ya que la aplicabilidad del modelo depende de la madurez de la empresa, los recursos, la formalidad, la organización y sobre todo, el énfasis que se le dé al desarrollo humano.

Los componentes del modelo son los siguientes:

• Planes de carrera
• Desempeño y potencial
• Gestión del aprendizaje
• Planes de sucesión
• Compensación y beneficios
• Planeación de recursos humanos

Entendiendo nuestra necesidad cognitiva de separar todo para entenderlo, los anteriores componentes representan un esfuerzo combinado para gestionar el talento dentro de la organización y no deberán verse como esfuerzos separados.

En la milicia, para subir de un rango a otro se necesita tener cierta experiencia, conocimientos y habilidades. Comparable a la disciplina militar, así en las organizaciones también deberá existir una línea de crecimiento a través del organigrama, no siempre de manera ascendente, sino también lateral; los planes de carrera implican procesos de identificación del talento, no solo en el sentido de quiénes son, sino cómo se define a una persona talentosa dentro de la organización y para qué tiene talento.

Para definir el talento de la organización se pueden utilizar diferentes herramientas: evaluación del desempeño, evaluación de potencial, assessment center e historial de desempeño; estas herramientas ayudan en la identificación de las personas talentosas. Para saber cuál es el talento de una persona, se necesitará una autorreflexión enfocada en las competencias e historia de la persona, complementada con evaluaciones psicométricas y otras metodologías especializadas en el estudio de la personalidad.

Salazar menciona que si los interesados en alcanzar los objetivos organizacionales no se conocen a profundidad, así como las expectativas de su equipo a cargo, no podrán gestionar a los talentos y afinar dichos objetivos estratégicos con los de cada colaborador. Lo anterior lleva a la siguiente inferencia:

Para poder desarrollar los talentos de los colaboradores dentro de las organizaciones, se necesita personalizar el desarrollo los mismos, pero… ¿están dispuestas las empresas a invertir y desarrollar a en sus colaboradores?

Si bien los planes de carrera son elegidos por los colaboradores como una ruta de crecimiento de la organización para cubrir posiciones de más responsabilidad y éstos ya están definidos, la gestión del aprendizaje requerirá de un plan personalizado para desarrollar los talentos y cerrar las brechas entre las competencias del colaborador y las competencias del siguiente puesto en dicho plan de carrera. Mi sugerencia en este proceso es: enfocar los esfuerzos en hacer experto a alguien en lo que ya es bueno, en lugar de hacer mediocre a alguien que es malo en algo. ¿Se imagina usted si Dalí hubiera desarrollado su talento en la contabilidad en lugar de la pintura por “ser su área de oportunidad”?

Por otro lado, los planes de sucesión responden a un lógica diferente, donde el colaborador a ocupar un puesto es definido por la persona que dejará libre la vacante. Este proceso es inverso a los planes de carrera; se seleccionan colaboradores con el talento necesario para cubrir la vacante y, dependiendo del tiempo que se disponga, se realiza un plan de desarrollo individual para cerrar las brechas entre los candidatos y el puesto. El colaborador que sucederá a la persona que va de salida en la organización, será aquel que cumpla con los requisitos del puesto, es decir, que se acerque más al perfil ideal del puesto al que va a suceder.

Los anteriores procesos deberán estar “amarrados” por un programa de compensaciones. Ya se hizo énfasis en invertir en el talento de la organización y sus ventajas, por lo que en la identificación de los talentos clave dentro de la organización, se deberá compensar a aquellos cuyos perfiles se acerquen más al ideal el términos de Desempeño y potencial.

Nada de lo anterior serviría si no está acompañado de un contexto que fomente el talento en lugar de la antigüedad, el nepotismo y el favoritismo. Una estrategia de Recursos Humanos, o mejor dicho, una estrategia de Gestión del Talento, deberá facilitar los procesos dentro de la organización para que:

1. Los colaboradores puedan escalar hacia puestos superiores en la organización
2. Se tenga una cultura de desempeño y se valore más el potencial y el talento en lugar de la antigüedad
3. Se administre efectivamente el conocimiento, tanto en capacitación como en otros mecanismos de aprendizaje, como pueden ser Coaching, Mentoring o la ampliación del rango de responsabilidades
4. Existan planes de sucesión donde la competencia sea justa, objetiva y se valore el esfuerzo hecho por los colaboradores dentro del proceso
5. Se cuenten con paquetes de compensación y beneficios enfocados a mantener, desarrollar y motivar a los colaboradores talentosos a hacer carrera dentro de la organización

Por último, en la actualidad se habla de estrategia de Recursos Humanos como utilización deliberada de las personas para ayudar a ganar o sostener la ventaja de la organización frente a los competidores del mercado (Idalberto Chiavenato citado en Salazar, 2009).

Me gustaría pensar pues, que mientras más atención pongamos al desarrollo de las personas, más nos alejaremos de un modo de relación únicamente monetario hacia el talento, acercándonos a un modo de Desarrollo Humano que pueda entenderse entonces como “un proceso encaminado a aumentar las opciones de la gente” y, como menciona Salazar (2009), a un contexto de desarrollo humano, general y dentro de las organizaciones, que pueda y deba partir del reconocimiento de los atributos de la condición humana.