El talento en las organizaciones se ha convertido en el centro de atención de las estrategias de Recursos Humanos. Continuamente se busca la innovación en las formas y herramientas para identificarlo, atraerlo, evaluarlo y desarrollarlo.

Hoy existe una mayor conciencia (o al menos, como consultores de Recursos Humanos, nos esforzamos en promoverla) respecto a lo importante que es invertir en estrategias de talento; tan importante como invertir en plataformas tecnológicas, en maquinaria de vanguardia, en campañas de publicidad o en cualquier gasto que signifique estar a la altura del mercado y llevar ventaja en la continua y mordaz competencia por la preferencia del cliente. Hoy, el mensaje clave que versa “la gente es lo que mueve a las organizaciones” se ha posicionado ya en la mente de altos ejecutivos y directivos tomadores de decisiones.

Cualquier Director de Recursos Humanos conoce (o debe conocer) el camino teórico para administrar el talento. Aunque existen diferentes modelos de Talent Management, todos tienen que ver con: tener una estrategia clara de negocio y reflejarla en las estructuras organizacionales, identificar posiciones clave que aseguran la continuidad operativa, determinar un modelo de competencias y medirlas a través de una herramienta de evaluación, establecer planes de carrera y sucesión, etc.ç

Aun con esquema completo y maduro de gestión del talento, el verdadero reto consiste en retener al talento. ¿Cómo conservar dentro de la organización a estos colaboradores “súper estrellas” que nos ha costado tanto encontrar y desarrollar?

Si bien una correcta y organizada estrategia de compensaciones y beneficios es característica de cualquier organización sana, la estrategia de incrementar sueldos o superar las ofertas de la competencia cuando un colaborador clave considera opciones fuera de la organización acaba por ser una opción no solo cara, sino hasta contraproducente.
Con sus justas excepciones, en mi experiencia, el llamado “billetazo” en el argot de Recursos Humanos tiene más consecuencias que beneficios, ya que el colaborador que logramos retener:

• Entenderá que la “amenaza de salida” es la vía rápida para ser reconocido
• Comenzará un efecto de radio pasillo entre los demás colaboradores
• (y lo peor de todo) Repetirá la conducta en el mediano plazo para lograr un segundo incremento, bono o algún otro tipo de beneficio económico

La recomendación no es dejar que la competencia nos robe al talento clave, es simplemente tomar una actitud más proactiva y estratégica respecto a la retención del talento. Aquí algunas opciones que vale la pena probar:

Resonancia Cultural
Consiste en llevar la identidad organizacional más allá de la difusión de la misión, visión y valores organizacionales. Se trata de lograr una congruencia entre la cultura de la empresa y el estilo de trabajo de los colaboradores, tanto como si tuvieran “personalidades afines”. Esto significa que la organización debe definir cual es su “sello distintivo” y asegurarse que toda estrategia o iniciativa cuente con dicho sello. El trabajo proactivo comienza desde el reclutamiento, pero debe filtrarse en el enfoque de la capacitación y comunicación interna. El talento que se siente “emocionalmente involucrado” con la organización, piensa dos veces antes de buscar otras opciones laborales.

Apertura
Muchas organizaciones confunden la confidencialidad con el opacidad. La falta de claridad respecto las decisiones de personal (por ejemplo, promociones, despidos, incrementos o vacantes a las que se puede o no aplicar internamente), infieren directamente en la percepción los colaboradores sobre su futuro dentro del negocio, creando un ambiente de incertidumbre y desconfianza. El trabajo proactivo está en la retroalimentación que dan los líderes a sus equipos sobre su desempeño y el tiempo que dedican a diseñar y dar seguimiento a sus planes de carrera. El talento que conoce su posible futuro dentro de la organización, reconoce también la inversión que el negocio hace en su desarrollo y se motiva a aprovecharlo al máximo en el corto y largo plazo.

Enfoque Generacional
Toda empresa cuenta con una mezcla de generaciones en su organigrama. Hoy, la edad de los colaboradores no es un factor determinante del nivel de puesto que se puede ocupar, sin embargo si puede marcar preferencias o estilos claros respecto a su relación con la autoridad, la tecnología, la diversidad o la adaptabilidad al cambio. El trabajo proactivo de retención reside en el conocimiento de estas diferencias generacionales, diseñando estrategias personalizadas (en un contexto equitativo) para planes de carrera, incentivos y beneficios, horarios, oportunidades de movilidad o proyectos en los que se involucra a los colaboradores. El talento que percibe que sus condiciones de trabajo se acomodan a sus intereses y estilo de vida, buscará hacer carrera dentro la organización.

Transformación
En un mundo de constante cambio e innovación, promover el movimiento interno del talento funciona también para mantenerlo “enganchado” con la organización. En principio debemos considerar que el desarrollo del talento no solo es vertical, sino también horizontal; pero este desarrollo puede ir más allá de movimientos laterales de puesto. El trabajo proactivo consiste abrir a los colaboradores nuevas oportunidades para expandir sus conocimientos y experiencia dentro de la organización; esto puede traducirse en asignación de proyectos especiales o participación en comités multidisciplinarios de talento clave encargados de proponer soluciones innovadoras a los retos de la organización. El talento que reconoce el impacto de sus ideas, experiencias y propuestas en los objetivos de la organización, se compromete con su transformación, como si fuera la propia.

Finalmente, creo que es responsabilidad (hasta me atrevería a decir misión) de los profesionista de Recursos Humanos la tarea de sensibilizar a los altos mandos sobre la naturaleza del talento, que es como un diamante: si bien se puede comprar a un alto precio en el mercado, la mejor opción siempre será encontrarlo “en bruto” para formarlo y amoldarlo a la cultura de la organización, lo cual no es cuestión de suerte, si no de un acuerdo mutuo de crecimiento. Es cuestión de compromiso.