177771386

Cuatro aspectos a reconsiderar sobre Capacitación y Desarrollo (C&D)

Sólo poniendo la línea en paralelo al plano de proyección (viéndolo de frente), obtienes la verdadera magnitud de la recta.

En geometría descriptiva se habla de la verdadera magnitud de una recta en relación a las representaciones que se hacen de una realidad en un plano… Aunque ello no tiene que ver directamente con el desarrollo del talento en Recursos Humanos, hacer una analogía con ello puede ser esclarecedor, si reflexionamos: ¿Cuál es la verdadera magnitud del Desarrollo del talento en su representación en un plano estratégico? ¿Qué elementos juegan y abonan a esta magnitud? ¿Cómo sabemos que lo detallado en papel representa la verdadera magnitud de lo que queremos lograr en la realidad?

A lo largo de los años – con la oportunidad de liderar programas de desarrollo del talento y capacitación – he escuchado voces de incredulidad o duda de jefes / directores de área, directores generales y dueños de empresas sobre “las promesas” (a veces infundadas y otras mal posicionadas) de la capacitación: “Que si por medio de sesiones de capacitación se mejora el conocimiento en todos los niveles”, “que con ello se eleva la motivación y sensibilización del personal”, “promueve la agilidad de las decisiones y la solución de problemas” o “si impulsa el logro de objetivos e incremento de la rentabilidad”… ¡Tantas promesas! Aunque sin duda un buen trabajo de planeación, diseño, desarrollo, implementación y evaluación de programas de formación y desarrollo del talento pueden traer beneficios organizacionales, la mayoría de las veces carecen de fundamento para el logro se su máximo potencial, si no enfocamos estratégicamente nuestra perspectiva de Capacitación y Desarrollo (C&D) sobre su verdadera magnitud en las organizaciones.

Una constante en la realidad actual es el rápido y continuo cambio, y las demandas que de ello se derivan para las organizaciones. P.e. La velocidad con la que el mercado y sus necesidades cambian, ciclos de vida de productos y servicios cada vez más cortos, población laboral multi-generacional, jóvenes talentos con alto nivel auto-gestivo, el creciente nivel de una fuerza laboral móvil y trabajando desde casa, y la importancia del desarrollo de creatividad e innovación para competir ante los cambios, entre otros.

Con todo ello, se hace más evidente que el éxito de los negocios depende del potencial de la creatividad, la innovación y la efectividad en los resultados del talento humano de las organizaciones. Con base en esto: ¿cuál es la representación que debemos tener del Desarrollo del talento desde el plano estratégico organizacional?

Con base en las tendencias que proyectan diversos investigadores e instituciones en cuanto a Capacitación y Desarrollo (C&D), considero que existen cuatro principales áreas (enfoque, estrategia, tácticas y cultura) en las que debemos reconsiderar la magnitud del Desarrollo del talento para dar respuesta a la realidad cambiante de las organizaciones.

Cuadro Sidney

 

 Más de 1,000 directivos indican que el capital humano continua siendo su mayor reto. Además de que la excelencia operativa y la innovación se han posicionado como aspectos de vital importancia para el crecimiento y el futuro sustentable de los negocios. (Información recogida en The Conference Board CEO Challenge®).

En siguientes artículos podremos revisar a profundidad algunos de los puntos mencionados en cada una de las cuatro áreas… Por el momento, cabe resaltar que para generar Desarrollo del talento en su verdadera magnitud es importante que se modifique nuestra perspectiva:

  • * Ir de sólo una alineación estratégica por la Integración de Desarrollo del Talento a la estrategia del negocio;
  • * Centrarse en la transformación del negocio a través del impulso de la innovación y la creatividad a partir del aprendizaje práctico e individual; y
  • *Seleccionar aliados y proveedores con capacidades sólidas e innovadoras para el Desarrollo del talento y la medición efectiva de planes de formación y desarrollo.

 

 
519975895

¿Cuántas veces recibimos mails de diferentes empresas invitándonos a participar en cursos, talleres o diplomados? Particularmente, haciendo una cuenta rápida, mi bandeja de entrada debe tener por lo menos 20 invitaciones diferentes al mes; seguramente el 90% de ellas por mi impulso de llenar mis datos en cuanto formato de registro se me presente y el 10% por ser parte de las bases de datos de instituciones que han ofrecido cursos de mi interés.

A pesar de la gran oferta que existe, vender un curso de capacitación no es cuestión de seleccionar un tema, diseñar el contenido y poner una persona al frente de un auditorio para llevarlo a cabo. Debo confesar que nunca me había interesado tanto el estudio como hasta el momento que terminé mi carrera y di mis primeros pasos en el mundo laboral, sin embargo, a partir de ese momento he invertido varias horas de mi vida estudiando o diseñando diferentes cursos de capacitación.

Apenas la semana pasada asistí a un curso que me llamó la atención porque ofrecía la certificación en una de las áreas que más me gusta y a lo que he dedicado una parte importante de mi vida profesional, sin embargo, al llegar el primer día me encontré con un instructor poco preparado, material de apoyo confuso, así como varias inconsistencias en la logística y entre el equipo anfitrión; debo decir que en días posteriores las cosas no mejoraron, por el contrario, decidí invertir mi tiempo en otras actividades el último día.

Con lo anterior no pretendo juzgar a esta empresa, probablemente en el campo de la consultoría cuentan con amplia experiencia y su prestigio los precede; lo que quiero evidenciar con esto es que para impartir un curso de capacitación, no sólo se requiere ser experto en un tema, esto es sólo uno de los elementos mínimos indispensables para llevarlo a cabo con éxito.

Estoy convencida que no me alcanzaría un solo artículo para exponer ampliamente el universo de elementos que se deben considerar antes, durante y después de impartir un programa de capacitación, sin embargo, voy a mencionar los básicos a considerar en la planeación. Para efectos prácticos, voy a hacer dos divisiones macro: diseño e impartición.

  • ¿Por dónde empezar?
  • ¿A quién voy a capacitar?
  • ¿Existe coherencia entre lo que quieren aprender con lo que necesitan aprender?
  • ¿Qué voy a enseñar?
  • ¿Cómo lo voy a enseñar?
  • ¿Para qué requieren este conocimiento?
  • ¿Cuál será la modalidad de mi programa?
  • ¿Dónde voy a llevar a cabo la sesión?
  • ¿Cuántas sesiones?

 

Todas estas preguntas se contestan durante la etapa de diseño. Del diseño cuidadoso de un programa de capacitación, depende el 70% del éxito del mismo. Esta fase implica:

  • Identificar las necesidades de capacitación
  • Definir el modelo de capacitación y la estrategia general del curso
  • Establecer los objetivos de aprendizaje
  • Diseñar la guía instruccional y el plan de sesión
  • Desarrollar los instrumentos de evaluación
  • Elaborar el material de apoyo para el curso

 

Si no existe una adecuada identificación de necesidades de aprendizaje, es probable que éste sea menos significativo para los participantes; si no se define un modelo de capacitación, no se puede tener claridad sobre los ejes principales que regirán el programa; si no se define una estrategia, existiría desestructuración entre las actividades y contenido del programa en general y éste sería el inicio de un caos que ya en marcha resulta muy complicado detenerse y arreglar, ésta es la razón del fracaso de muchos de los programas de capacitación que salen al mercado.

Una vez que contamos con el esqueleto del curso, pasamos al rubro de la impartición, del cual depende el otro 30% del éxito del programa. No quiero decir que hasta este momento es oportuno involucrar al instructor, por el contrario, si alguien debe dominar cada detalle del programa es él; sin embargo, existen otros factores que se deben considerar previo a su lanzamiento al estrellato.

Alguna vez tomé un curso con un instructor que no te permitía hablar si no tenías una pelotita, no bastaba con solicitar la palabra, realmente tu voz era inaudible para él hasta que llegaba la pelotita a las manos de los entusiastas participantes. En lo personal, me parece una buena técnica para niños de kínder 3, pero estoy segura que la andragogía cuenta con mejores prácticas para aplicar en un taller con adultos; considero lo anterior de suma importancia, el estilo del instructor debe adecuarse al perfil de su grupo.

Y hablando del perfil del grupo, mientras más rápido se identifiquen las características principales de cada uno de los participantes, más fácil será para el instructor definir estrategias para el manejo del grupo y, en casos extremos, modificar algunas de las actividades planeadas con la finalidad de asegurar mejores resultados.

Una competencia crucial con la que debe contar un instructor es la comunicación, sin ésta sería imposible llevar a cabo una sesión de capacitación. Los estudiosos de la comunicación nos han demostrado que todo comunica, incluso el silencio, y en las aulas cada vez nos enfrentamos a participantes más receptivos a toda clase de comunicación; el instructor debe tener la habilidad de dominar la comunicación verbal y no verbal, para evitar enviar mensajes no deseados al grupo.

Además del conocimiento del tema y competencias requeridas, la imagen física es uno de los aspectos de mayor relevancia para ganarse la confianza y el respeto de un grupo, la primera impresión cuenta mucho, por lo que es necesario revisar códigos de etiquetas y colores sugeridos al presentarse por primera vez ante un auditorio.

Finalmente, sin quitarle importancia, es esencial dedicarle tiempo a la logística del evento. A nadie le gusta llegar a un lugar que no tiene las instalaciones básicas necesarias para tomar un curso de 6 u 8 horas; el lugar, los tiempos de receso, el material didáctico, el coffee break, el equipo audiovisual, etc., son elementos que deben considerarse desde la planeación del curso y darles puntual seguimiento hasta el cierre del mismo.

Como mencioné al inicio, escribir a detalle sobre todos los elementos me llevaría varios artículos; sin embargo considero que he mencionado los esenciales que debe tener en cuenta un experto, o en su caso, el servicio de consultoría contratado para diseñar y llevar a cabo un programa exitoso que marque un diferencia en el mercado y sobresalga de aquéllos diseñados por falsos profesionales de la capacitación.

 

 

 
FM_1403_M_Themenspezial_Marketing_Interne_Kommunikation_01

Los cambios organizacionales siempre llevan consigo un aire de incertidumbre. Poner en cuestión el salir del área de confort siempre es un desafío para aquellos que se han acomodado. Generar el compromiso del mayor número de personas respecto a un cambio es un aspecto fundamental a ser considerado siempre en todo proyecto. La teoría indica que si la gente no está convencida de los beneficios del cambio, no cambiará y en la práctica hemos visto que sin ese convencimiento y aceptación, los individuos eventualmente regresan al estado inicial.

Es importante considerar que la resistencia al cambio es inevitable y que invariablemente se genera una curva de aceptación en diferentes niveles con todos los involucrados. Una metodología sólida de Gestión del Cambio indica la importancia de identificar a los “Grupos de Interés” o grupo de individuos impactados por la iniciativa de cambio, ya que los individuos a lo largo de la organización serán impactados de manera distinta, en diversos niveles a lo largo del tiempo.

La expectativa de que “todos en la organización” se van a comprometer con el mismo entusiasmo, resultaría entonces muy lejana a la realidad. En esta identificación de Grupos de Interés, la mejor práctica, desde el punto de vista de administración de proyectos de cambio, es clasificar a dichos grupos en una Matriz Poder – Interés, de tal manera que se puedan identificar aquellos individuos con mayor poder en la organización y/o mayor interés en la iniciativa de cambio; gestionando así, sus expectativas de manera muy cercana y detallada.

Por otra parte, el compromiso se puede dar en diferente nivel, instesidad o alcance, ya sea individual, grupal o incluso organizacional. Éste último está relacionado con la distancia entre la percepción de éxito individual y aquel que busca la organización con la iniciativa de cambio. Si cada individuo percibe cercanía entre su definición de éxito y la de la organización, estará entonces dispuesto a comprometerse, por los beneficios que el cambio representa. En muy pocas palabras: Si existen beneficios para la persona, la persona se compromete.

A lo largo de los proyectos de cambio hemos observado que existen otros factores que contribuyen al compromiso, además de los beneficios que el individuo pueda percibir:

  • Significado ¿Qué representa el cambio?, es decir, el individuo necesita conocer la razón y trascendencia del cambio
  • Pertenencia a un grupo. ¿Cómo el cambio contribuye o refuerza las relaciones personales?, es decir, el individuo quiere ser parte de un grupo y si este grupo apoya el cambio, entonces será parte de él.

 

Quizá la recomendación más importante de John P. Kotter respecto al cambio, es crear al inicio del cambio lo que él llama “Un sentido de urgencia” y define urgencia como la forma en la que los individuos actúan y cómo ven las cosas, teniendo en cuenta que el mundo tiene enormes oportunidades y retos, lo cual los lleva a la determinación de hacer algo importante hoy y cada día. La urgencia es la determinación de alcanzar o mover algo.

Otras recomendaciones que pueden ayudarnos a generar el compromiso de los individuos son:

  • Generar congruencia entre los líderes, identificados en la Matriz Poder – Interés como el gruo de mayor influencia. La congruencia de éste es quizá el pilar más importante del cambio, ya que los individuos a lo largo de la organización se comportarán conforme las creencias que ellos promuevan. Una recomendación, en este sentido, es alinear sus expectativas, acciones y mensajes; mientras más congruentes sean estos líderes, mayor compromiso de los individuos a lo largo de la organización.

 

  • Reconocer interés igual a impacto, es decir, cada individuo estará interesado en la iniciativa según la cantidad y tipo de cambios que afecten sus funciones diarias, por ejemplo, la creación de una nueva ruta nacional de distribución tendrá mayor interés e impacto en la región a la que pertenece, más que en aquellas regiones internacionales; así mismo, resultará de más interés para los niveles operativos, por el volumen de trabajo que les representa, que para los niveles administrativos

 

  • Hablar de los beneficios siempre resulta una manera positiva de crear una palanca hacia el compromiso; el reto está en identificar realmente el beneficio tangible, trasmitirlo al individuo o Grupo de Interés y puntualizar que muchos de los beneficios tomarán un tiempo largo antes de poder ser tangibles; de no hacerlo, la ansiedad por resultados positivos e inmediatos, podrá diluir el compromiso.

 

  • Realizar acciones claras que generan compromiso tales como:

 

  • Desarrollar y habilitar una red de Agentes de Cambio con tareas específicas de difusión de mensajes e identificación de posibles resistencias.
  • Poner en marcha un plan de comunicación y fomentar su continua revisión para identificar necesidades a lo largo de la iniciativa de cambio.
  • Mostrar prototipos o pruebas concretas de cómo sería la organización con el cambio implementado, lo cual ayuda a identificar brechas entre lo prometido y lo real.

 

El compromiso es en esencia, un pacto con el éxito del cambio. Es un aspecto fundamental relacionado con el manejo y gestión de las expectativas de los diferentes grupos impactados, así como de la identificación de los beneficios en el corto y largo plazo de los involucrados. Es por esto la importancia de planear detalladamente la respuesta que se dará a las necesidades de cada grupo y en general a la organización.

Para este fin, se utiliza la Metodología de Administración del Cambio, donde éstas actividades suelen agruparse en un frente conocido como: Patrocinio / Liderazgo / Alineación. Éstos son algunos de los nombres que se usan para denominar la serie de esfuerzos encaminados al logro de una visión común sobre el cambio, la generación de acuerdos de trabajo alineados, el involucramiento de personas clave durante el proyecto y el despliegue basado en el compromiso y entrega de los sujetos que vivirán el cambio.

Para finalizar y como sugerencia para los responsables de proyectos de cambio, la metodología aplicada correctamente, el uso de herramientas especializadas y el apoyo de un consultor (interno o externo a la organización), puede facilitar el proceso de cualquier iniciativa de cambio exitosa.

 

Una mirada a la Administración del Cambio

Por Rosa Calderón, Virginia Jimenez y Georgina Gomez
77x77_3

Hace unos meses la revista Forbes (2014), publicó un artículo que destacaba la tendencias en términos de los cambios organizacionales que enfrentarán las empresas para el resto de esta década, como son: innovación en tecnología (implementación de nuevos sistemas), estilos de trabajo y re-enfoque de operaciones hacia energías renovables.

Ante un mercado cada vez más competitivo y clientes más exigentes y versátiles, es común suponer que estas adaptaciones deberían llevarse a cabo de manera expedita, proporcionando respuestas rentables y efectivas, sin embargo, estas transiciones sólo se pueden lograr mediante iniciativas planeadas y administradas en función de tres aspectos claves e interdependientes en una iniciativa de cambio: procesos, tecnología y personas.

Adicionalmente, hay que reconocer y comprender la complejidad de los procesos de cambio, no sólo en el plano organizacional, sino también desde la perspectiva personal e individual donde cada colaborador requiere “pensar, sentir y/o hacer algo diferente a lo habitual”. El cambio, no sólo requiere el diseño y desarrollo de soluciones efectivas, requiere que cada colaborador comprenda la solución en tres niveles: cliente, empresa y empleado, siendo este último, en el que cada persona comprende el significado del cambio desde su propia intervención, identificando:

   * La razón del cambio

   * El detalle y aplicación de los cambios en las tareas que realiza

   * Los beneficios del cambio

   * La importancia de ser parte del cambio

Existen muchas visiones, acercamientos y teorías para administrar el cambio. Dos de los pioneros favoritos de los profesionales en cambio son John P, Kotter y Kurt Lewin. Nosotros seguimos sus propuestas y en este artículo les compartimos un poco de nuestro enfoque. Es importante mencionar que el proceso de gestionar un cambio es vivo, depende de la naturaleza propia de cada organización y en gran medida de la experiencia y sensibilidad de quien es el responsable de manejarlo.

Todo cambio exitoso trae consigo elementos importantes a ser gestionados de manera integral hacia la persperctiva humana, éstos son: un buen diagnóstico de la situación donde se encuentra la organización, el compromiso real de los involucrados, la alineación de los procesos impactados, una comunicación efectiva para la empresa/institución, y la hablitación de los responsables de las acciones del cambio.

Para lograr lo anterior existe una metodología generalizada en el ámbito de la consultoría que es implementada por practicantes especializados, conocida como Administración del Cambio (AdC), esta incluye estrategias o frentes que cubren de manera integral los aspectos clave para un cambio exitoso para:

* Alinear y desarrollar el compromiso de los líderes de la organización hacia el cambio, gestionando las resistencias y percepciones correspondientes

* Informar e involucrar a cada audiencia impactada a través de una visión clara y compartida del estado deseado, preparando y facilitando su participación

* Identificar los cambios específicos en puestos, roles, estructuras o aspectos organizacionales, para su gestión oportuna

* Habilitar a cada una de las audiencias impactadas en las nuevas habilidades o herramientas requeridas para operar el cambio

La particularidad y detalle de cada actividad a realizar responden a aspectos predeterminados como tipo de organización, naturaleza del proyecto, impactos, presupuesto, recursos disponibles, cultura organizacional, etc. pero también a aquellos menos predecibles como la dinámica organizacional, los aspectos humanos involucrados y todo ajuste derivado de la implementación.

En este sentido, la Administración del Cambio se convierte en una disciplina especializada que apoya la consolidación de los esfuerzos de todos los frentes del proyecto, a través de anclar conductas deseadas, disminur el miedo a lo nuevo, fomentar la acción , trabajar en equipo y redefinir actividades usando soluciones creativas encaminadas al logro de los objetivos del cambio.

Una exitosa Administración del Cambio no sólo obtiene los resultados esperados de un proyecto, desarrolla un liderazgo más fortalecido, concientiza sobre el cambio como un continuum vital para el progreso de la organización y facilita que el área de Recursos Humanos se perciba como un partner de negocio.